Когда компании нужен сильный эксперт, она обращается в консалтинговое агентство или ищет свободного консультанта. Эта практика достаточно популярна как на Западе, так уже и в России.
О плюсах и минусах консалтинга
Кто такой консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик и без него знал. В представлениях некоторых руководителей это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле консультанты — люди различных специальностей, помогающие решать проблемы заказчика в соответствии со своим опытом и способностями.
Человек со свежим, незамыленным взглядом и приличным опытом работы, вполне может сослужить добрую службу: указать на ошибки, провести тренинги персонала, предложить план действий. Для этого и нужен консалтинг. При этом в каждом конкретном случае может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный с точки зрения достигаемого эффекта: это может быть разработка стратегии, или ее внедрение, или только консультирование по конкретным вопросам. Но в любом случае (какой бы способ консультирования ни выбрал специалист), ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Естественно, и список задач, которые он должен выполнить по окончании контракта, и мера ответственности, и сумма гонорара определяются заказчиком. И все же, может ли даже самый «продвинутый» консультант гарантировать 100% решения задачи? И не наивно ли со стороны руководства предприятия надеяться получить готовое решение проблем за выплаченную консультанту сумму? Как известно, готовых эффективных решений, успешно применимых к любой компании, не бывает. Специфика предприятия, специфика рынка и т.п. всегда накладывают отпечаток. Да и в короткий срок, в течение которого на компанию готовы отработать консультанты, осуществить революцию в компании достаточно трудно.
«Пришельцы» наступают
Перечисленные аспекты, видимо, и привели к тому, что в последнее время появилась другая форма сотрудничества, когда консультант становится экспертом более вовлеченным и даже оформляется в штат компании, получая среди ее сотрудников гордое прозвище «варяг». То есть «пришелец», которому суждено выполнить свою миссию в течение срока контракта внутри компании в качестве ее сотрудника. Иногда такого варяга призывают, чтобы постепенно натаскать собственный персонал. Иногда — чтобы решить конкретные задачи. Иногда — чтобы на определенный срок получить хорошего управленца. В этих случаях «варяг» получает штатную должность или звание «советник». Теоретически такое решение снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования.
Бывает и так, что руководители компаний решают, что в родной стране достойных консультантов, да и вообще управленцев, не найти. И тогда «выписывают» настоящих (по мнению руководства) специалистов из-за границы. Примеров таких очень много. Наиболее характерны они для крупных компаний, особенно — имеющих головные офисы не в нашей стране. К примеру, «пришельцы» стоят у маркетингового руля МТС, Microsoft Russia, ИКЕА.
Только ведь пригласить такого, даже самого умного и опытного иностранца — это одно. А вот наладить его работу в России -совсем другое. Тут же и языковой барьер, и незнание национальной специфики, и совсем другая сумма гонорара…
Есть ли действительная польза от таких сотрудников? Чем их привлечение выгоднее, чем постановка у руля штатного сотрудника? Как живется «варягам» и экспатам на их позиции? Об этом мы попросили рассказать наших экспертов.
Каролина Панферова
Директор по развитию Lyte Recruitment Services, консультант со стажем o Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
— Консультанты компаниям могут быть нужны по разным причинам. На мой взгляд, самая распространенная причина — это когда компания хочет привлечь опытного человека, обладающего знаниями и навыками, но в штат его не могут взять, так как для компании это будут существенные затраты. Привлекая такого человека не на полный рабочий день, компания может сэкономить, получив качественный результат в определенные сроки.
Кроме этого, компания может приглашать консультанта для решения какой-то временной задачи. Так, если взять более близкую для меня область маркетинга, то, на мой взгляд, многим компаниям брать в штат стратегического дорогостоящего маркетолога не нужно. Если учесть, что разработка программы будет занимать 10%, а последующая реализация 90%, то для небольшого бизнеса такой человек с одной стороны не нужен на постоянное время, а с другой стороны был бы весьма полезен на краткосрочный период. Или, если мы говорим о маркетинговых исследованиях, они требуются при запуске продукта, услуги или бизнеса, привлечение консультанта для этого — вполне разумное решение.
Иногда компания не может решить какие-либо вопросы из-за внутренних причин. Не секрет, что в устоявшихся компаниях достаточно тяжело адаптировать нового сильного человека или внедрить изменения, или открыть новое направление, потому как «старый» дружный коллектив прикладывает максимум усилий, чтобы все оставалось по-прежнему. Нанимать консультанта в таких условиях очень выгодно, он может быть утилизатором негативной энергии или рупором «объективного» мнения. С участием консультанта изменения будут проводиться легче.
Консультант будет необходим и при решении кризисных ситуаций или если компания хочет совершить значительный рывок. Внутренняя команда, занимающаяся оперативным управлением, в этом случае будет менее профессиональна и успешна без внешнего консалтинга.
Таким образом, плюсы очевидны: и экономия финансовых средств, и свежий взгляд со стороны, и помощь в проведении преобразований. Минусы возникают тогда, когда компания не готова к каким-либо преобразованиям. Понимание, что изменения необходимы, вроде бы присутствует, да и консультант подтверждает своими рекомендациями, но не хватает энергии, или инвестиций. Вот и складывается мнение, что консультанты ничего полезного не дают, «деньги потратили, а все как было, так и осталось на своем месте».
Как компании ищут «варягов», и как сами «варяги» ищут работу для себя?
— В России рынок таких услуг не сформирован. Если вы хотите привлечь консалтинговую компанию, то вы это сделаете без тру- да, но если вы хотите привлечь независимого консультанта, то, скорее всего, это будет либо случайная встреча, либо чьи-то рекомендации, либо вы уже знаете этого человека по совместной деятельности в прошлом. Те люди, которые выбрали для себя тяжелый труд независимого консультанта должны, что называется, не выпадать из тусовки, присутствовать на конференциях, мероприятиях, быть постоянно на виду. Независимого консультанта можно найти и среди преподавателей различных МВА-школ. Но сейчас появились резюме консультантов и на он-лайн ресурсах по поиску работы, типа www.hh.ru.
Как быть с коммерческой тайной и прочими вещами, которые обычно стараются всевозможными способами оставить внутри компании?
— Это вопрос несложный. Соблюдение этики и конфиденциальности — составляющая часть профессии консультанта, от этого зависит его репутация. А репутация — это именно то, что консультант предлагает компании. Подписание стандартных документов о сохранении конфиденциальности информации, как правило, достаточное условие для спокойствия компании.
Каковы условия, на которых нанимают таких сотрудников?
— Условия весьма разнообразны. Так как рынок не сформирован, то нет и стандартных условий. Оплата по почасовой работе практически не используется. Чаще это оплата за проект, когда оговариваются на первоначальном этапе сроки и объем работы. Если консультант нанимается на долгосрочную основу — от полугода и более, то с оговоренными присутственными часами, и тогда гонорар определяется как часть от среднерыночной стоимости той функции, на которую приглашают человека. Так, например, если привлекается стратегический маркетолог на 2 дня в неделю, то его гонорар в месяц может составлять 3-5 тысяч долларов. Но все это очень приблизительно, потому как, повторюсь, чаще, как договоришься.
Чем отличается работа свободного консультанта от «варяга» (советника), которого берут в штат на определенный срок?
— Работа консультанта связана с выработкой бизнес-рекомендаций, разработкой стратегий, проведением аудита. И консультанты не занимаются исполнением, а в обязанности советника могут входить функции реализации или координации проекта. Советник в качестве «играющего тренера» может быть допущен к оперативному управлению выделенными функциями. Скажем, так у него больше как полномочий, так и обязательств.
В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?
— Да, сейчас наблюдается весьма интересная тенденция привлечения иностранных консультантов в российские компании. Связано это с тем, что компании стремятся сделать то, что никто в России прежде не делал, а значит, здесь такого человека не найти. Так, например, один из ведущих российских мегапродавцов бытовой электроники недавно привлекал иностранных консультантов для постановки сервисной службы, отвечающей за доставку и сборку. На этом рынке идет острая конкурентная борьба за клиента и российские компании готовы привлекать лучших из лучших. Языковой барьер никак не преодолевается. Но и препятствием не является. Уровень компаний, приглашающих к себе экспатов, таков, что многие сотрудники говорят на английском. Если проект большой, то формируется группа, в состав которой входят англоговорящие и англопонимающие менеджеры.
Никита Моргось
Заместитель директора по маркетингу УК «Цифроград» Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
— Самый общий ответ на этот вопрос — консультанты привлекаются для того, чтобы рассказать, как нужно вести бизнес. Сфера применимости консультантов по маркетингу достаточно широка — разработка стратегии, исследование и анализ рынков, запуск нового продукта или бренда, дизайн, бизнес-планирование, маркетинговые коммуникации, связи с общественностью… список может быть очень большим. Компании могут привлекать консультантов, когда сталкиваются с кризисом или наоборот — переживают подъем, на высококонкурентных или монополистических рынках, при планировании вывода товара на рынок или решении проблем с продуктом-«собакой», когда выходят на зарубежные рынки или планируют открыть филиал в соседнем регионе. В любом из этих случаев консультанты могут быть полезны. Они обеспечивают менеджеров взглядом со стороны, помогают систематизировать и структурировать исходные данные, могут выступать просто в качестве квалифицированных трудовых ресурсов, когда им поручается конкретная задача в рамках проекта, например, маркетинговое исследование при разработке бизнес-плана. Могут привлекаться в качестве менеджеров проекта, когда им доверяют полностью ответственность за достижение результата или ставят администраторами проектной команды. Нередко их используют для тиражирования опыта из других отраслей или постановки какой-либо из систем маркетинга/менеджмента на постоянную основу — системы обучения, маркетинговой информационной системы, CRM. Могут привлекаться как эксперты, для того, чтобы оценить точность расчетов или обоснованность решений — своеобразный консилиум. Также консультант для маркетолога может играть роль авторитета при обосновании решений перед руководством.
Плюс в том, что консультант обязательно привносит свежий взгляд на решение проблем. У него всегда есть большой выбор решений-кейсов — на том же рынке, в смежных отраслях, компаниях-конкурентах; у него зачастую хорошая теоретическая база, большой багаж знаний и системный подход. Он может выступить драйвером для маркетинговой команды, зажигая собственным примером или просто энтузиазмом. Как правило, консультантом не становится любой специалист. Определенный набор деловых и личностных качеств — креативность, системность, мобильность, высокая работоспособность, эффективное управление временем — залог того, что он будет полезным дополнением маркетинговой системы компании. А если консультант действительно хорош, и его советы принесли положительный эффект и руководство по достоинству оценит качественную маркетинговую поддержку — значимость маркетинга, маркетеров в компании повысится.
Минусы — логичные продолжения его же сильных сторон — консультант может быть не так нацелен на результат, поскольку в большинстве случаев несет меньшую ответственность. Чаще всего он стоит гораздо дороже штатного специалиста, его постоянно подозревают,что он слабо погружен в проблему, не знаком с рынком или продуктом и вообще может послезавтра уже работать на конкурентов. И для консультанта, к сожалению, действительно может быть большим соблазном реализовать проект больше для того, чтобы записать себе в бекграунд, чем для того, чтобы получить прибыль или достичь иной цели, поставленной заказчиком.
Как компании ищут «варягов», и как сами «варяги» ищут работу для себя?
— Могут быть несколько вариантов. Очень интересным мне представляется опыт, распространенный в разветвленных филиальных структурах — к таким же относятся операторы сотовой связи. В таких компаниях распространена практика горизонтальных перемещений специалистов. Это может быть менеджер, на время переведенный в качестве кризисного специалиста в сложный филиал или участник старт-ап команды в новом регионе, может быть сотрудник, удаленно участвующий в обсуждении тех или иных проблем или член экспертного совета — в любом случае, подобную практику можно рассматривать как разновидность консалтинговой практики. Во всех таких случаях «варягу» не нужно особо искать работу, достаточно того, что они работают успешно над собственными проектами и зарекомендовали себя достаточно хорошо, чтобы быть привлеченными к решению более сложных, дополнительных задач.
Как быть с коммерческой тайной и прочими вещами, которые обычно стараются всевозможными способами оставить внутри компании?
— На мой взгляд, самый адекватный подход — рассчитывать на этичность консультанта. Ограничивать доступ консультанта можно лишь к информации, которая совсем не связана с предметом его консультаций. В противном случае заказчик рискует свести к минимуму эффект от работы консультанта. Ну, а для того чтобы застраховаться от утечки со стороны, например, технического персонала или третьих лиц — субподрядчиков -применимы стандартные методы экономической безопасности -защита, профилактика, контроль, ограничение доступа, соглашения о конфиденциальности и т.д. При этом консультант с именем ни в коем случае не позволит себе рисковать репутацией — я не знаю более или менее громких случаев злоупотребления маркетинговых консультантов доступом к конфиденциальной информации.
Каковы условия, на которых нанимают таких сотрудников?
— В тех случаях, когда я сталкивался с привлеченными специалистами — будь то полностью внешние консультанты или эксперты, на время введенные в штат, — их мотивация была практически не связанной с результатом. Единственное исключение — когда специалист работал поначалу как консультант над отдельными проектами, был введен в штат на трудовой контракт. При этом его компенсация как вне, так и внутри компании оставалась привязанной к прогнозируемому им же самим результату продаж. Надеюсь, мне просто не повезло с опытом, поскольку уверен, бонус консультанта должен быть напрямую связан с эффектом от консультации. Отдельно стоит повременная система оплаты работы консультантов, в основном использующаяся при привлечении внешних консультантов для небольших экспертных консультаций.
Чем отличается работа свободного консультанта от «варяга» (советника), которого берут в штат на определенный срок?
— Институт советников представляется достаточно интересным — с одной стороны, решается часть проблем, которые могут возникать при временном привлечении внешнего консультанта — невысокая вовлеченность, незамотивированность на результат и т.д. С другой — остаются такие преимущества консультанта, как большой опыт, багаж знаний, свежий взгляд. Если удастся сохранить баланс — использование консультанта может быть максимально эффективным.
Мне приходилось сталкиваться с практикой работы советников в компании — ряд сотрудников материнской компании выполняли роль кураторов, наставников по каждому из функциональных направлений — маркетинг, финансы, персонал и т.д. Сначала на этапе запуска филиалов в регионах, а затем и на постоянной основе. Советники следили за тем, чтобы бизнес-процессы отстраивались на основе того, как они реализованы в материнской компании и контролировали их в течение всего времени работы. Постоянно выполняли роль учителей, передавая опыт, кейсы, уже реализованные на тех рынках, где компания работала давно. Со временем развития компании основной ролью советников стало участие в стратегическом планировании и контроль за тем, чтобы бизнес компании развивался в соответствии с маркетинговыми целями и стратегией. В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?
— Безусловно, для ряда компаний языковой барьер остается проблемой. К сожалению, далеко не все заморские экспаты обучены русскому по умолчанию, а команды, с которыми им приходится работать, не всегда владеют английским на должном уровне.
Здесь хочется также отметить побочный положительный эффект от привлечения экспатов. Что бы ни говорили о качестве и уровне профессионализма «забугорных специалистов», они все еще до сих пор реализуют миссионерскую функцию в отечественном маркетинге — знакомят наших маркетологов с правилами, методами, культурой европейского или американского маркетинга. Для отечественного маркетолога возможность работы в команде с привлеченным специалистом или просто общение с иностранными консультантами может принести больший эффект, чем теоретические курсы или бизнес-школы.
Лина Асриян
Консультант кадрового холдинга АНКОР в секторе Finance
— Консультантов со стороны обычно привлекают в компанию в «эпоху перемен». Они призваны решать проектные задачи, такие, как реорганизация/оптимизация структуры, предпродажная подготовка бизнеса, разработка и внедрение системы бюджетирования или управленческого учета, постановка международных стандартов финансовой отчетности, внедрение ERP-систем и т.д. В качестве плюсов привлечения сторонних консультантов чаще всего называют свежий взгляд на решение проблем компании, привнесение передового опыта и знаний для реализации конкретных проектов, решение постановочных задач. Минусы подобной практики очевидны — эффективность работы проектного менеджера/консультанта сложно оценить сразу по окончании проекта, т. к. результаты, впрочем, как и ошибки, становятся видны лишь по истечении определенного периода времени.
Чаще всего компании стараются привлечь консультантов, зарекомендовавших себя на рынке в реализации подобных проектов. Известны примеры привлечения консультантов, реализовавших проекты у конкурентов. В этом случае есть определенные риски, связанные с конфиденциальной информацией, доступ к которой консультант получает в компании. Многие компании прописывают в договоре пункт об информационной безопасности. В последнее время участились случаи обращения за помощью в поиске сторонних консультантов к кадровым агентствам.
Что касается контракта и прочих нюансов, поскольку речь идет о проектной работе, обе стороны заинтересованы в прописании всех финансовых договоренностей еще до начала проекта. Работодателю необходимо оценить стоимость проекта в целом и услуг консультантов в частности. Как правило, в данном случае не работают все стандартные схемы бонусирования, поэтому есть два варианта: либо оговаривается высокая фиксированная составляющая (выше рыночной), либо в дополнение к фиксированной составляющей прописывается бонус по итогам реализации конкретного проекта.
Привлечение экспатов в качестве сторонних консультантов обусловлено одним из вышеупомянутых плюсов проектной работы — привнесение передового опыта и знаний. Довольно часто экспаты воспринимаются как носители best practice. Польза в привлечении экспатов очевидна, когда речь идет о start-up проектах, новых для российского рынка. В таком случае, языковой барьер является несущественным препятствием. Стоит отметить также, что услуги экспатов на российском рынке по-прежнему оцениваются несколько выше, чем услуги локальных консультантов.
Борнякова Ирина
Источник: https://delovoymir.biz/privlechenie-sotrudnikov-so-storony.html
© Деловой мир
